Règle de décision: partez des soldes rapprochés, placez chaque encaissement et décaissement à sa date probable, testez un scénario prudent et agissez avant le passage sous le seuil de sécurité.
Passer du guide au calcul
Construire une prévision de trésorerie à 13 semaines et 12 mois avec encaissements réels, mobile money, fournisseurs, salaires et impôts.
Ouvrir Outil de prévision de trésorerie →Distinguer résultat et trésorerie
Le résultat mesure produits et charges selon des règles comptables. La trésorerie mesure les encaissements et décaissements. Une facture impayée peut augmenter le résultat sans financer le salaire du mois. Un achat important de stock peut réduire la banque avant que le coût soit reconnu au rythme des ventes.
IFRS Foundation, IAS 7 Statement of Cash Flows. IAS 7 distingue activités opérationnelles, d’investissement et de financement. Une PME peut reprendre cette logique dans un outil simple sans prétendre produire des états financiers complets.
Prévoir sur 13 semaines et 12 mois
Le tableau à 13 semaines sert au pilotage immédiat. Il détaille solde d’ouverture, encaissements, paiements, variation nette et solde de clôture par semaine. La vue à 12 mois sert à voir saisonnalité, investissements, échéances annuelles, impôts et besoin de financement.
Faites glisser la période chaque semaine. La prévision doit vivre avec l’entreprise, pas rester un document préparé uniquement pour une banque.
Partir des soldes rapprochés
Rapprochez banque, caisse, mobile money et plateformes. N’incluez pas une facilité de crédit non tirée dans la trésorerie disponible. Séparez les soldes bloqués, réserves de plateforme et dépôts qui ne peuvent pas être utilisés immédiatement.
Une base incorrecte fausse toutes les semaines suivantes. Conservez une trace du rapprochement et de la date de chaque solde.
Prévoir les encaissements
Classez ventes comptant, virements, mobile money, règlements clients, avances, remboursements, prêts et apports. Utilisez la date de règlement probable, pas seulement la date de facture. Un gros contrat non signé reste un scénario.
Pour chaque canal, notez délai, commission, retenue et risque. Une marketplace peut afficher une vente aujourd’hui mais régler après livraison et période de retour.
Prévoir les décaissements
Inscrivez achats, stock, transport, salaires, loyer, énergie, données, impôts, cotisations, remboursements, entretien et prélèvements du dirigeant au moment du paiement. Placez les dépenses trimestrielles et annuelles dans le bon mois.
Pour les importations, séparez acompte, solde fournisseur, fret, assurance, droits, dédouanement et livraison. Une ligne unique cache souvent le vrai besoin.
Construire des scénarios utiles
Le scénario central utilise les hypothèses les plus défendables. Le scénario prudent retarde certains clients ou réduit les ventes. Le scénario d’action ajoute des mesures décidées: acompte client, commande plus petite, négociation fournisseur, report d’équipement ou financement confirmé.
Définissez un seuil minimum de trésorerie. Chaque passage sous ce seuil doit déclencher une action avec responsable et date.
Gérer le fonds de roulement
Réduire le délai client, mieux programmer les achats et négocier les conditions fournisseur peut libérer de la trésorerie sans augmenter le chiffre d’affaires. Mais ne poussez pas les fournisseurs au point de fragiliser l’approvisionnement.
Suivez séparément créances, stock et dettes fournisseurs. Une croissance rapide peut augmenter le besoin de fonds de roulement avant de produire du cash.
Réviser prévision contre réalisé
Chaque semaine, comparez prévu et réalisé. Classez l’écart: date, volume, prix, coût, change ou paiement imprévu. Une erreur répétée révèle un problème de données, de recouvrement ou de discipline d’achat.
Actualisez ensuite les semaines futures. Ne réécrivez pas l’historique pour masquer l’écart; gardez-le comme information de gestion.
Erreurs fréquentes
- Confondre facture et encaissement.
- Compter un prêt ou contrat avant disponibilité des fonds.
- Oublier commissions de paiement et délais de règlement.
- Omettre impôts, licences, réparations et prélèvements privés.
- Prévoir une croissance sans stock, capacité ni preuve commerciale.
- Mettre à jour le tableau seulement en période de crise.
Limites du guide
Cette méthode soutient la planification. Elle ne remplace pas la comptabilité, les règles fiscales locales, les conditions de prêt ni un conseil financier professionnel. Documentez les hypothèses et utilisez des montants réels de votre entreprise.
Structure pratique du tableau
Utilisez une colonne par semaine ou mois et une ligne par famille de flux. Conservez les hypothèses dans un onglet séparé. Pour les créances importantes, ajoutez client, facture, date probable, niveau de confiance et action de recouvrement. Pour les fournisseurs, ajoutez engagement, échéance et priorité.
Protégez les formules et conservez des versions datées. Le tableau doit rester compréhensible par le dirigeant, le comptable et la personne qui suit les encaissements.
Croissance et besoin de financement
Une hausse des ventes peut exiger stock, acompte fournisseur, personnel temporaire, transport et publicité avant l’encaissement. Reliez le scénario commercial au plan d’achat et à la capacité opérationnelle. Sinon la prévision montre des recettes futures sans le cash nécessaire pour les produire.
Pour une entreprise de services, remplacez le stock par les heures, sous-traitants, voyages et logiciels nécessaires à la livraison.
Discipline de recouvrement
Une prévision fiable ne remplace pas le processus de recouvrement. Envoyez une facture exacte, confirmez les documents requis, traitez les litiges avant échéance et suivez les clients selon leur comportement réel. Les acomptes et paiements par étapes peuvent mieux aligner livraison et financement.
La relation client reste importante. L’objectif est une condition claire et applicable, pas une pression improvisée après le retard.
Questions de réunion
- Quels encaissements influencent le plus les quatre prochaines semaines?
- Quels paiements sont non négociables?
- Quand le seuil de sécurité est-il franchi?
- Quelle hypothèse a changé?
- Quelle action améliore le timing sans détruire la relation commerciale?
- Quel besoin saisonnier doit être préparé maintenant?
Mise en place en 30 jours
Semaine 1: rapprochez tous les soldes et nommez les propriétaires des données. Semaine 2: construisez les listes de créances, fournisseurs, salaires, impôts et dettes. Semaine 3: produisez les vues 13 semaines et 12 mois, puis testez le scénario prudent. Semaine 4: tenez la première réunion de variance et attribuez les actions.
Le premier modèle sera imparfait. Mesurez ses écarts au lieu d’ajouter une complexité excessive. Après quatre cycles hebdomadaires, les délais clients et fournisseurs deviennent plus crédibles.
Signaux d’alerte précoce
Surveillez la baisse du solde minimum, l’allongement des retards clients, l’augmentation des achats non planifiés, le stock lent, les prélèvements privés et les taxes accumulées. Un seul signal n’est pas un diagnostic, mais plusieurs mouvements simultanés exigent une revue.
Ajoutez un commentaire à chaque alerte. Le dirigeant doit pouvoir distinguer saison normale, retard ponctuel et déficit structurel qui nécessite une décision de prix, coût, financement ou modèle commercial.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’une prévision de trésorerie à 13 semaines ?
Une vue hebdomadaire glissante des encaissements, paiements et soldes sur environ un trimestre.
Pourquoi une entreprise rentable peut-elle manquer de trésorerie ?
Parce que les ventes peuvent être encaissées après les échéances de stock, salaires, impôts ou dettes.
À quelle fréquence mettre à jour le plan ?
Chaque semaine pour le court terme et dès qu’une hypothèse majeure change.
Faut-il inclure les ventes espérées ?
Uniquement avec une probabilité et une date défendables; les opportunités incertaines doivent rester dans un scénario séparé.